四种偏差行为会导致领导人失败：
　　
　　职能性技巧薄弱这些领导人运用的战略不得当，分不清任务的轻重缓急，在收购中总是做冤大头这些失败的决策常常导致他们业绩下滑。
　　
　　一叶障目领导技能方面的缺陷也许会存在数十年，但在CEO这个位子上，这些缺陷的后果就严重了有些空降兵领导人照搬在先前文化环境中行之有效的领导技能，结果在新公司却遭遇惨败马歇尔-戈德史密斯（Marshall.Goldsmith）认为，优势被过度发挥就会变成负债这种行为会导致骨干员工离职，士气低迷不振，公司业绩欠佳，无法为内外利益相关人提供支持，不断与董事会成员发生冲突。
　　
　　判断失误有些领导人做出的决定有悖于公司价值观、政策和实践惠普公司前CEO马克-赫德（Mark.Hurd）被解职的一个重要原因，就是他遭到了性骚扰的指控不过，尽管有这种出轨行为，他随后仍受聘出任甲骨文公司（Oracle）的总裁。
　　
　　道德缺陷这种偏差很难纠正违背道德准则在CEO的整个职业生涯中始终是一个擦不掉的污点。
　　
　　出于多种原因，有些失败的领导人不愿去改正自己的偏差行为，对其负面影响听之任之就连那些开明的公司可能也会常年容忍领导人的恶劣行为——大声咆哮、口吐脏话、拍桌子、冷嘲热讽、恃强凌弱、吹胡子瞪眼、闭塞言路当我为地位堪忧的高层领导人提供辅导，建议他们改正这些行为时，他们的反应是，“我是这种人？”如果领导人孺子不可教（不想改变），公司就应该另想办法，去对付他们的反常领导行为。
　　
　　大多数领导人都愿意改变不良行为，并采取措施避免偏差不要想当然地以为，只要没收到负面反馈，就表示你达到了期望你得自己去征求反馈一些曾与我合作过的CEO声称自己广开言路，却从未收到过反馈因为大多数人是不会主动上门，给领导人提意见的！所以，领导人要向自己的团队、董事会成员、可靠的顾问或立场客观的外部教练征求反馈教练可以将反馈收集起来如实汇报给CEO，提供洞见帮助他成长。
　　
　　大多数成功的领导人意识到，要满足利益相关人的期望、提升自己的领导绩效，关键是要有充分的自知之明。
　　
　　四点宝贵启示
　　
　　在与多位领导人合作的过程中，我总结了四点宝贵启示：
　　
　　1.卓越领导人力求找出自己的盲点如果领导人自视甚高，甚至高于利益相关人对他们的评价，那么他们的盲点就很难消除罗伯特-霍根（Robert.Hogan）发现，当领导人压力过大或放松警惕时，会出现11种潜在的偏差行为其中一种是为确保一切顺利而过于兢兢业业当这种领导人急于求成时，就会独揽大权，事无巨细件件插手，让团队感到束手束脚，无法实现发展这种事必躬亲的控制狂型领导人会在士气、生产率和员工留任方面遭遇严重挑战。
　　
　　2.卓越的领导人明白感知即现实他们知道别人对自己的看法至关重要，因此力求了解利益相关人的期望，以及自己的领导会对追随者产生怎样的影响尽管现实有时残酷无情，令人难以接受，但卓越的领导人仍勇于直面自己的现实，常常会应用360度反馈，以便能更好地了解他们在利益相关人群体中的形象领导人的上司、同僚或直接下属常常能提供有力的反馈，找出盲点供领导力强化训练之用。
　　
　　3.卓越的领导人不会等待反馈——当你主动去征求反馈时，大多数人都会愿意帮忙要建立一个代表利益相关人群体的支持者网络，请他们直接提供反馈和建议，帮助你改进这种做法可以推动你的发展，因为若非如此，很少有人会主动向上司提供反馈辉瑞制药（Pfizer）前CEO杰夫-金德勒（Jeff.Kindler）领导作风恶劣，但直到多年后，董事会想起关于此事的诸多怨言时，才将他扫地出门。
　　
　　4.卓越的领导人不会坐等反馈，因此任何人都可以随时建言献策请选出一个你希望改进的具体领域：你的沟通方式？领导风格？个人形象？要为未来征求建议向大家保证，他们不会因直言敢谏而受罚，还要感谢他们送你这件礼物，助你实现自我改进要通过征求反馈确保其成为你例行工作的一部分，以你收到的反馈为依据采取行动，以此来证明你乐于接受他们的想法，并欢迎大家继续提建议。
　　
　　通过应用这四点启示，你的领导绩效将蒸蒸日上。

竞争往往看似纯粹在浪费时间。为什么要花那么多时间忧心他人在干什么？为什么不专注于自己的本职工作？难道没有更有意义的事情可做？为对手所牵绊，诚然不是什么最健康、持久的行为，但我同时相信，如果一个人能将竞争看成是成长的机会，而不仅仅是打垮对手的机会，那么，他就能从中学到很重要的东西。
　　
　　你的弱点在哪？
　　
　　竞争常常来自妒忌：你的对手身上有某种特质或者技能让你（有时是不情愿地）羡慕。来看这样一个例子：一个朋友萨拉（Sara）向我求助，问我是否了解Facebook上的某个同事。“如果有，”萨拉写到，“我想跟你讨论下他在社交媒体上的表现。”原来萨拉对这个家伙在脸谱上频繁的自我推销感到光火，想力证这位同事是在误用互联网，毁掉他自己这个品牌。然而让萨拉惊讶的是，我并没有注意到这些，我只是不经意浏览过他的空间，只有萨拉纠缠于此而烦恼。萨拉是个腼腆、内向的企业家，长久以来都纠结于是否要推销自己。我们同事那种露骨的自我推销方式激起了萨拉的不安和担忧——担忧自己是不是也得那样做。但当她意识到可以用自己的方式，不虚假、不自夸地在社交媒体上展现自我，她顿时释然了。
　　
　　你最看重什么？
　　
　　多年来，我都很笃定我认识的一个女人伪造了她的诸多证书。她声称混迹过多所世界著名大学和学院，但当你问及这些，她都表述模糊、言辞闪烁。我本来就有点烦在各种会议上看到她，而当她与一家大型出版商敲定出书协议并开始引起媒体关注时，我更是感到愤怒之极。鬼使神差般地，我给一位朋友迈克尔（Michael）写了一封信，希望他能想出什么妙计揭穿这个女人，因为迈克尔就在她声称就读过的某声名显赫的学府供职。结果，迈克尔却回信反问：她怎么惹到你了？我回信，辩解道：这关乎正义、公平和真相！
　　
　　但是迈克尔是对的，竞争对手能戳到的往往就是我们的痛处。我过去为获得学位和证书努力读书，从不凭借家庭关系或其他捷径获得好处。只要想到有人能编造简历蒙混过关我就抓狂，这或许说明我已经将“靠自己”奉为一种教义。意识到自己持有这种观念，有利于进一步看清问题（例如，我可能会偏向于高估某位“自力更生”型的求职者）。
　　
　　你目光远大吗？
　　
　　在最糟糕的情况下，竞争会带来某种短视行为。一些公司主动创新研发产品，只是为了赢得竞争，而非使顾客受益。如果只聚焦在谁能胜出和量的超越，极少能带来突破性创新。实际上，随着苹果状告三星侵犯专利权获胜，业内就怀疑，既然“追随领军者”会带来法律上如此明显的负面后果，智能手机生产商们可能会被迫转入设计创新领域。当然，悄悄逼近对手偶尔也可能催生出爆发式成长。想想罗杰·班尼斯特的例子，当他突破了四分钟跑完一英里的大关后，给对手们造成的冲击吧。我们应该思考，在自己从事的领域，如何才能扩大影响或是做出新贡献呢。
　　
　　如果你能跳出竞争，理性分析对手，那么，竞争就能成为你发现自我的有效工具。能认识到自己的弱点、明确看重的价值、懂得如何放眼未来，这些都将成为你的重要优势。即使你还不能达到这个层面的自我认知，由竞争对手所带来的热血效应至少有时也是有利的。如果不是这样，那么我会努力确保自己的书比那位不诚实对手的书卖得要好！
　　
　　好好回想一下，竞争究竟给你带来了什么启示或激励呢？