天健网消息（记者 金东淑）一方面是职业经理人“要钱”、“要权”、“要感觉”，一方面是企业老板“不放心”、“不放权”、“不放手”，老板和经理人之间如何建立忠诚和信任的关系？16日，在大连举行的“中欧总经理论坛”上，中欧国际工商学院客座教授、“总裁教练”张伟俊表示，因为不清晰对方要的是什么，两个群体已从七八年前的“两相情愿”式的需求关系演变成今天的“两败俱伤”。而良好的合作方式是，老板们要知道你请来的职业经理人要什么，职业经理人也要对老板的要求心中有数，而在老板和职业经理人正式“结婚”之前，要认真“恋爱”，而不是80后的“闪婚”。
民企老板为什么要职业经理人？你希望职业经理人到你这儿能够为你做些什么？张伟俊曾做过调查，89%的人希望他们帮自己提升或者建立现代企业制度，79%的人希望他们帮自己规范公司内部管理，67%的希望推动企业现行经营企业战略，还有希望他们帮自己把国外先进管理理念能引进来、推动企业文化变革的。这是老板的期望。
可往往老板在叫经理人进来之前都有很多的担心。担心职业经理人带来的管理模式不适合本企业，担心他们会生搬硬套在外企的做法，也担心对民营企业不了解，担心他们没有办法适应自己公司的文化，担心在个性方面跟我合不来。张伟俊指出，“这就造成了职业经理人还没有进来之前，基本上就被注定是要失败的。”
老板身边有跟自己“对着干”的人吗？
所以，老板要求经理人忠诚，但现在的问题是老板叫你向东，职业经理人知道向东肯定是要遭殃的，这时你向东是忠呢？还是你提出我们应该向西更显得忠？
张伟俊说，这就是第二种忠诚的问题，就是不以老板的话为标准，而是以真正有利于企业的长远发展为标准。
张伟俊举例说，第二种忠诚在历史上可以找一个典范，魏征。当年唐太宗之所以能打造出贞观之治，其中有一个重要的原因就是有魏征的第二种忠诚，他老是说反话，说坏话。魏征有个说法说，“我不当忠臣，当良臣。”
“你倡导过忠臣吗？为了公司的利益，允许他不听话吗？”张伟俊建议大连的企业家要允许经理人跟自己对着“干”的胸襟，要让自己的身边有魏征式的人物。
职业经理人到底要什么？
他们要的是“钱”、“权”和“感觉”。那老板该怎么办？
“要钱，我们就应该用待遇留人，因为留人现在是一个大的问题。”张伟俊指出，前几年有个统计数据，越是从好的外企公司、从国外回来的那些了不得的人才，在国内民营企业和国企，越是留不住，第一年出局的概率94%。
经理人要的权是什么权？“是跟你给我的名片上印的职位相称的权，你不要给我印一个总经理，实际上把我当总助看。”张伟俊说，在这方面做的最好的是美的何享健，到目前为止，他是放权放的最厉害的，在他手下干活每个人都像老板，反而他好象最不像老板的，可那些干活的人在谈到何享健在这方面是特佩服的。
经理人还要感觉，那就用情感留。张伟俊说，这方面，老板们应该和海底捞的张勇学一学。“他不只给为他打工的人稍微多一点的钱，放的权也特别大。90%的时候他不在海底捞，而是在国外晒太阳。”张伟俊说，他是在给打工者以感觉，所以人家才愿为他做事。
老板要将经理人视为“资本”而非“资产”
目前为止，职业经理人跟老板的关系还是企业里最难处的关系，为什么我们就不能用待遇、事业、情感把人给留住，张伟俊指出，“这里可能有一个最基本的矛盾我们还没有意识，或者意识到了还没有很好的去做。老板这些年已经习惯把经理当资产了，但经理人现在开始把自己当资本了。”
所谓“资产”，是企业用于从事生产经营活动，以为投资者带来未来经济利益的经济资源，归企业所有。
我们常常会听到老板们这样的声音：这是我们最宝贵的资产，他是我们最珍贵的资源。”张伟俊说，尽管“宝贵”、“珍贵”，在老板眼里，这些人，说到底，还是被动的，老板是可以想怎么着就怎么着的。
所谓“资本”，是投资者对企业的投入，分别归债权人和公司所有者（股东）所有，企业对其资本不拥有所有权。
现在的职业经理人习惯把自己当成资本了。资本的特点是有竞争性，要增值，有独立性、不归企业所有，还有流动性。投资环境好，资本就来，投资环境不好，资本就撤；而资本要撤，老板也没辙。
职业经理人是资本而不是资产，个人的品牌已经成为他个人的资本。他在你这儿的时候，当然是可以成为你企业资本的一部分，所有权是他个人。“他是人力资本，你是货币资本、金融资本，他越来越强调要跟你同起同坐，他的估值你如何估？”张伟俊提醒老板们，你准备好接受这样的资本而不是资产吗？
老板向职业经理人要什么？
老板向经理人要业绩、要结果。
拿不出来，你就是没本事、没水平。如何定义业绩，是长远的，还是近期的，正是一年内看不到有效业绩，才有94%的人都走了的原因。
有人说老板要什么很简单，就要业绩，要结果。经理人要是不能给我业绩，不能给我结果，就是没本事，没有水平，就要请你走人。如何定义业绩？你请来一个总经理，他会先去整理团队，发现十个里面有六个都是你的七大姑、八大姨，他先要把那些人请出去，然后把外面的人请进来，请进来不容易，你要找好的，这一圈下来要两三年。而民营企业老板十个有九点五个是没有这样耐心的，刚到一年的时候，一刀就砍了，所以才有了94%的出走率。
有的时候给了时间，业绩还是出不来，为什么？两个人不和谐，用中国的说法，一棵很好的苗放在你这个土壤里就长不好。原来你怎么样，猎头就是把这个人推荐给你，现在是先测出什么样的土壤适合你这个人，否则这个人来了基本不适应。
还有的时候，业绩上来了，本事也证明了，结果还是被炒了。因为，他的本事让老板的“老板感”没了。孰不知，创业期的老板也是要感觉的，尤其是那些年轻力壮的老板。
亲和力太强 一定做不好老板
张伟俊说，从社会动机看一个人的内驱力，人有三种动机。一个是成就动机，追求第一，什么都想做最好，人家比你好你就受不了，不是第一心里很难受，这就促进你去努力工作。第二种是亲和动机比较强的人，他们最关注的不是我做的是不是比人家好，是我所在的这个小的集体里，大家是不是和谐，他们总是想把人际关系搞好。还有一种是权力动机，权力动机强的人主要考虑的不是把这个事儿做出人头地，而是我要怎么去影响这个人，教育这个人，去帮助这个人；他们就喜欢领导人，喜欢管理人，或者是喜欢欺负人，喜欢控制人。
理想的领导人员的内驱力应该是这样的，要成就动机，更是要权力动机，但亲和动机不能太强。“搞企业要是亲和力太强，脑子里就是想着怎么讨人家好，一定做不好老板。”张伟俊表示，全球做了几十年研究，上百万数据表明，这是最理想的做领导的内驱力。
“三不”老板来很难做大
现在理想的创业老板的内驱力，怎么样是好的？张伟俊表示，“创业老板在开始创业的时候，我们希望他的动机类型是一个技术型的，靠着强烈的动机才能创业成功，到后期公司变成几十个人、几百个人、几千个人，你成为一个大老板，内驱力最好是跟领导人的一样。不是靠个人拳打脚踢去干活，是靠你带领一班人发挥人家的积极性而让人家去做，你不是做事的而是带队的。”
但是多少人能转得过这个弯来？张伟俊指出，这就是为什么很多老板到后来没感觉了，要把经理人赶走，“因为他还是原来的动机，太想自己去做，尽管这个职业经理人帮我做好了，但是我自己没做，我内在的成就动机没有得到感觉。”张伟俊指出，十个老板中有九个没有意识到自己有这样强烈的内在动机驱使他，所以基本就是“不放心”、“不放权”、“不放手”，“三不”老板很难做大。
